El nuevo modelo EFQM 2013 (1)

Hace mucho que no volvía por aquí a escribir alguna entrada en el Blog. No voy a gastar el tiempo en excusas, sino que voy a retomar el blog precisamente en el punto en el que lo dejé.

En mi última y ya lejana entrada comentaba que estaba a punto de aparecer la versión 2013 del modelo EFQM. Pues bien, como estaba previsto, ha "nacido" hoy, miercoles 10 de octubre; en el marco del Foro anual de EFQM. Es el evento donde se entregan los premios anuales a las organizaciones que han alcanzado en toda Europa la máxima valoración con respecto al modelo. En esta ocasión, la premiada con el máximo galardón ha sido una planta que Robert Bosch tiene en Alemania, al norte de Baviera.

Pero premios aparte, la noticia hoy estaba en la presentación del nuevo modelo y en que, por fin, se desvelaría cuáles son esos cambios que se han introducido. ¿Son muchos?; ¿son de fondo?; ¿cambian radicalmente el modelo? o, por el contrario, ¿sólo se trata de una adaptación a los tiempos?. Vamos a ver, ... .

Para que todo el mundo se quede tranquilo; no han cambiado ni el número ni la denominación de los criterios y subcriterios; tampoco ha cambiado esta vez (ya lo hizo con la nueva versión de 2010) la ponderación de los criterios y subcriterios para la obtención de la puntuación total final.

Sí que han cambiado los contenidos de cada subcriterio y la consideración de los conceptos fundamentales. Es muy interesante el cambio que se da en la redacción de los criterios de resultados, reforzando la idea de que cada organización tendrá que centarrse en su propia actividad, en sus grupos de interés y en la obtención de resultados SOBRESALIENTES y SOSTENIDOS. Pero me voy a centrar en lo que, sin duda, va a resultar una propuesta llamativa y, quizás, sorprendente: los nuevos conceptos fundamentales de la excelencia.

El nuevo modelo incorpora dos conceptos "nuevos". Si pongo las comillas es porque son nuevos en cuanto a que aparecen formulados como tal, pero no son conceptualmente nuevos porque siempre habían estado (o debían haber estado) en la base fundamental de la gestión basada en la excelencia.

El primero de ellos: "Desarrollar la capacidad de la organización". La denominación en sí no parece muy sugerente, pero en la definición se subraya la idea de que una organización excelente es capaz de gestionar eficazmente el cambio para desarrollar sus capacidades a futuro, incluso más allá de los límites de la propia organización. Es decir, se subraya la idea de la gestión eficaz del cambio. Una empresa excelente no puede ser una empresa conformista o reactiva; debe demostrar inconformismo productivo. Todo un reto.

Y el segundo "nuevo" concepto: "Gestionar con agilidad". ¡Genial!. ¿Cómo no estaba antes esta idea entre los conceptos fundamentales?. Está en el ADN de la excelencia. la organzación excelente es aquella que sabe responder de forma rápida, efectiva y eficaz a los nuevos retos que le presentan las oportunidades y amenazas de su entorno. Con rapidez, con agilidad, con cintura, con flexibilidad, ... . En los tiempos que corren (y en los que vendrán) o reaccionamos rápido o nos quedamos atrás. Y una empresa que apuesta por EFQM y la excelencia en la gestión debe distinguirse no sólo por hacer las cosas mejor que los demás, sino por hacerlas antes y con mejores resultados.

Y aquí viene la sorpresa; si se mantiene el número de conceptos clave... ¿cuáles se han "suprimido"?. Ahí va: "gestionar por procesos" y "desarrollar alianzas". Obviamente, no es que hayamos cambiado parte de la herencia genética (es imposible). Simplemente se subrayan otros aspectos, ... . Mi lectura es que estos conceptos están cubiertos en los nuevos. Las ideas que se recogen en el desarrollo de las capacidades recoge y amplía la idea de trabajar con terceros de forma compartida para alcanzar beneficios mutuos. ¿Y cómo no vamos a necesitar la lógica de la gestión por procesos para gestionar con agilidad?. la verdad que me alegro del cambio. Nos va a servir para ayudar a aclarar, espero que de manera definitiva, que la gestión por procesos  no es hacer flujogramas y procedimientos; sino que se trata de buscar la forma más ágil y efectiva para llegar al cliente, respondiendo y supernado sus expectativas, a través de una gestión transversal y basada en equipos multifuncionales. De hecho, no ha desaparecido el criterio 5. Sigue ahí. En el centro del modelo, ... .

En fin, habrá a quien le parezca una lata. Quien crea que sólo se hace para complicarlo un poco más, para vender más cursos, ... . Pues no me voy a meter a discutir éso. Pero creo firmemente que, en todos los ordenes de la vida, el éxito futuro se basa en la evolución del presente. Y que si no nos adaptamos, ..., nos extinguimos.

En unos días prometo volver con el capítulo 2, con más detalles y/o reacciones ante este nuevo avance en la evolución del referente de la excelencia... por excelencia.

EFQM 2013

 

Aplicándose su propia medicina, EFQM ya ha anunciado la próxima publicación de un nuevo modelo para 2013. No es un capricho o una excusa para vender nuevos documentos, cursos, etc. (que seguro que hay quien piensa que esa es la razón, ...). Es la simple aplicación de la lógica de la mejora continua, la revisión y el "perfeccinamiento" en el propio modelo. Y ya en 2012, EFQM "avisaba" que el modelo se revisaría cada tres años. La única forma de mantener el modelo "actual", es actualizarlo ante nuevos escenarios; y es lo que se ha hecho.

Hacia ya varios meses que se nos invitó a todos los que participamos de forma activa en el uso y difusión del modelo a participar en su revisión. Es, por lo tanto, una revisión abierta, plural... y europea. Y creo que esta última es una característica muy interesante. Pues da pie a la inclusión de ideas desde muy diferentes origenes culturales: desde Turquía hasta Portugal, pasando por Alemania o Eslovenia, ... .

Pues bien, la nueva versión del modelo se presenta el próximo mes de octubre y entrará en vigor el uno de enero de 2013, utilizámdose ya para las convocatorias europeas de 2013. Es decir, aquellas organizaciones que se vayan a presentar el año que viene, tendrán que ir preparando su documentación en base a esta nueva versión.

Pero que nadie se asuste. No es un cambio radical. Tal y como se hizo con la versión de 2010, se incorporan elementos "lógicos" de las nuevas claves y lógicas de la gestión.  Se refuerzan algunas ideas ya subrayadas en 2010, como los conceptos de agilidad, flexibilidad y sostenibilidad. Y se proveen nuevos enfoques relacionados con la gestión de riesgos y el desarrollo de competencias y "talento". Por otra parte, también se apuesta por avanzar en una mayor simplicidad en la redacción, que permita una mejor comprensión para cualquier tipo de organización.

En fin, tiene pinta que el resultado va a ser un modelo actualizado y más adaptado a las circunstanciales actuales europeas, así que será para mejor. Lo iremos viendo... .

Sostenibilidad

Estaba preparando una jornada sobre la certificación internacional de la Responsabilidad Social (RS10) que vamos a celebrar esta semana en Vitoria, en colaboración son SEA EmpresariosAlaveses y Aenor... .

Y enredado con el término "sostenibilidad", he descubierto que no ha sido admitido por la RAE (Academia de la lengia española) hasta hace unos pocos años. Increible. La idea se empieza a acuñar en 1987 en un documento conocido como "Informe Brundtland", de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas. Es la primera vez que se utiliza oficialmente el concepto de "desarrollo sostenible". Pues lo siente, pero no lo sabía y me parece sorprendente.

En la jornada que he mencionado, se presenta el concepto de desarrollo sostenible como una de las claves fundamentales. Tan esencial que no es un mérito sino una premisa básica. Ninguna organización puede ser excelente si no tiene en cuenta que debe tener una relación correcta con su entorno para garantizar el futuro de la propia organización y del entorno que le rodea, en una relación necesaria y con efectos en ambas direcciones.

Quizás es que ahora somos más conscientes de que los recursos son escasos. Pero la idea de la sostenibilidad ha sido siempre consustancial a todo proyecto empresarial. Y los nuevos sistemas, como la norma internacional SR 10, ayudan a que las empresas gestionen las relaciones con su entorno de forma sistemática, proactiva y efectiva. Al fin y al cabo, se trata de optimizar los efectos positivos y minimizar los negativos.Ni más ni menos. No se trata de convertirse necesariamente en una ONG, sino de hacer que la presencia de la organización sea lo más positiva posible, lo que redundará no sólo en la sostenibilidad del entorno sino de la propia empresa. Hay quien dirá que por interés..., pero un interés gestionado de forma inteligente y solidaria.

Y en estos momentos de incertidumbre la idea de sostenibilidad no es un lujo sino una necesidad imperiosa. La palabra puede ser nueva pero la idea es antigua y será la clave de nuestro futuro.

Vuelta de Islandia (Capítulo 2)

Me han contado que en Islandia se pueden hacer muchas cosas, …, bañarse en piscinas (o incluso lagunas naturales) de agua termal, acercarse al cráter de algún volcán, avistar ballenas, admirar cascadas alimentadas por glaciares, …, pero yo no he visto nada de eso. Un poco de Reyjkiavik (que se recorre en media hora andando) y nada más.

Pero bueno, no voy a hacerme el mártir. Es lo que había que hacer y ha sido muy interesante. Las siguientes líneas sólo interesaran a quienes tengan previsto participar en un proceso de evaluación, bien como evaluador o como evaluado. Algunas lecciones aprendidas (o ya conocidas anteriormente y reforzadas ahora) sobre el proceso de evaluación:

1.- Evitar los malentendidos. Lo mejor es no dar nada por hecho. A veces el evaluado no explica algo porque cree que el evaluador ya lo conoce y, otras veces, es el que evalúa el que da por sentado que la persona que está enfrente conoce lo que en el contexto del modelo EFQM se da por hecho. En fin. lo mejor es preguntar las veces que haga falta; más vale un “porsiaca” que cien “penseques”.

2.- Aclarar cuanto antes la información sobre resultados. En casi todas las ocasiones, y ésta no ha sido una excepción, cuesta tener el esquema claro de indicadores a evaluar y su clasificación. Y lo absurdo del tema es que cuanto menos claro esté, peor para el evaluado. Pues lo que no se conoce no se puntúa.. Pues bien; merece la pena aclararlo desde el principio, pedir el detalle de los indicadores que vemos que existen en la empresa y no estaban en la documentación inicial. Y sacar tiempo durante la visita para ordenarlos, analizarlos y, en caso de que sea preciso, pedir aclaraciones sobre los mismos.

3.- Perder tiempo en ajustar los criterios de puntuación. Siempre lo he tenido claro.  Al comenzar la sesión de consenso del equipo, merece la pena dedicar tiempo a poner en común las claves a la hora de asignar la puntuación. Máxime, cuando los evaluadores tienen orígenes y experiencias tan diferentes. Y en este caso también mereció la pena. Gastamos una hora en el primer subcriterio y no volvimos a dedicar ni un minuto a discutir la forma de puntuar. Por cierto, un día de éstos dedicaré una entrada a exponer algunas de estas claves, pues hay cosas que me siguen sorprendiendo.

4.- Dar libertad para discutir. Me da la sensación que en muchas ocasiones al que se atreve a disentir, corregir o discutir, se le tacha de que no sabe trabajar en equipo y que es una persona que entorpece el trabajo. Pues nunca me ha parecido bien este “bienquedismo”. En esta última ocasión, una de las claves ha sido dejar discutir y corregir. Y cortar la discusión cuando los argumentos están expuestos y el contraste agotado, y no con la excusa de que “se hace tarde”. Nos habrá llevado más tiempo, pero hemos logrado un consenso máximo y un estupendo ambiente de trabajo. El que entorpece al equipo es el que no aporta, nunca el que participa.

De hecho, teníamos previsto terminar antes y terminamos a las diez de la noche del último día (a menos de diez horas de coger el avión de vuelta). Antes ya habíamos tenido la reunión de cierre con el equipo directivo. Me tocaba a mí el papel de trasladar las conclusiones con lo mejor y lo mejorable, superando todas las barreras; el idioma, las expectativas, las distintas culturas de gestión, … . pero creo que salió bien. Al fin y al cabo, una de las mejores aportaciones del modelo EFQM es que sirve como “esperanto” empresarial, ayudando a traducir los conceptos en un esquema común, de forma que alguien nacido a orillas de Cantábrico entienda y asuma los mismos esquemas  que  alguien nacido en las estribaciones del Círculo Polar. Y es genial; ¿o no?.

Desde Islandia - Capítulo 1

Pues empezaré por resolver algunas curiosidades: Islandia es un país en el que no hace tanto frío de media, que no tiene ejército y en el que disponen de fuentes energéticas naturales y muy baratas que son la clave de su economía. La gente es muy interesante,  aunque hace cosas que nosotros no haríamos, como quedarse paralizados delante de la tele cuando retransmiten las eliminatorias previas de Eurovisión (como si fuera una final de fútbol) y reunirse después del trabajo en piscinas termales en lugar de tomando unos potes. Y, por cierto, es un país que no creo que nos sirva de ejemplo en cuanto a la forma de salir de la crisis; por un parte, tiene tan poca población que casi se parece a una comunidad de vecinos grande y, por otra, la forma y las causas de entrada en la crisis son muy diferentes.

Pero bueno, la cuestión es que ya estamos aquí y que estamos en marcha con la evaluación para EFQM. La empresa es grande e industrial (hasta aquí puedo leer…). Y, por lo demás, los primeros pasos son los de siempre; poner en marcha el equipo de evaluación (personas de muy diferentes culturas que casi no nos conocemos y en las últimas semanas sólo nos hemos comunicado por mail), mantener la primera reunión con el equipo directivo, confirmar la agenda y mantener las primeras entrevistas de evaluación. Y, por supuesto, intentar conocer algo el entorno, … .

Y para evitar tener que explicarlo muchas veces: prácticamente no hacemos nada más que ir del hotel a la empresa y de la empresa al hotel. Vamos, que no da tiempo a hacer turismo. Pero sí da tiempo a conocer la cultura del día a día de la gente que vive aquí. Y a contrastar con lo que tenemos en casa y sacar conclusiones.

El primer paso en toda visita de evaluación es la reunión inicial con el equipo directivo. Es un momento importante, pues hay que romper las típicas barreras iniciales y adaptarse al entorno. Los prejuicios son peligrosos pero inevitables y hay que superarlos. Y después vienen las entrevistas individuales con directivos, responsables de procesos, etc.. Y lo mismo. Hay que vencer las barreras iniciales y, en este caso, idiomáticas, al hacerse la reunión en inglés, que no es la lengua habitual de ninguno de los interlocutores.

Algunas primeras conclusiones:

En un país tan pequeños, donde la gente ha visto y está viviendo tan cerca la crisis y sus consecuencias, la reacción positiva de arrimar el hombro hacia el futuro es clara y casi unánime. Y esto también se ve en la empresa que estamos evaluando. Han afrontado proyectos importantes de futuro en los momentos más duros de la crisis, lo que les está sirviendo para asegurar el futuro.

Es un país pequeño y lejano de todo, pero muchos de los profesionales que estamos conociendo han estudiado fuera… y han vuelto. Y esto se valora mucho. Al fin y al cabo es una isla cerca del círculo polar… . Y saben que no se pueden cerrar al mundo, pero manteniendo lo que es suyo.

Y por la parte más técnica de la evaluación, digamos que he tenido suerte con el equipo. Y que creo que nos va a salir bien, pues estamos respetando unas reglas básicas: todos estamos participando en todo; es decir, cada uno no se ocupa sólo de sus criterios, sino también de los demás; hemos organizado parejas distintas para cada día de evaluación, garantizando de esta manera el flujo de información; y también estamos siendo estrictos en la puesta en común de lo hablado, como mucho cada dos entrevistas.

Pero bueno, no voy a aburrir con detalles de un proceso que no todo el mundo conoce. Por lo demás, he comido carne de ballena, he dado una vuelta casi al anocheceré con una luz de atardecer y he conocido las preocupaciones de la gente que aquí habita que no son muy diferentes de las nuestras.

Ya nos queda menos. En breve escribiré aquí como acaba esta aventura casi en el Polo Norte.

Desde Islandia (capítulo 0)

¿Quién me mandaría meterme en este lío?. Es lo que me pregunto cada vez que participo en las evaluaciones de EFQM. Y van unas cuantas. Porque a pesar de todo, sigo repitiendo casi todos los años, desde aquel 2000 en el que participé por primera vez como evaluador europeo de los premios EFQM.

En aquella primera ocasión viajé a Estambul, evaluando una interesantísima empresa fabricante de electrodomésticos. Después he estado dos veces en Alemania, otras dos en Hungría, en Estonia, en Rusia, …, y hasta en Euskadi y Cataluña.

Las razones de que repita son fáciles de adivinar. A pesar del esfuerzo que supone (son muchas horas de un trabajo exigente y no remunerado), es una experiencia tremendamente enriquecedora desde el punto de vista personal y profesional. Y además, desde el punto de vista del “negocio” es importante mantenerse en vanguardia, para poder ofrecer a nuestros clientes una propuesta de valor permanente actualizada y contrastada con el “estado del arte”. Al fin y al cabo no son muchos los evaluadores que participan en este proceso, que podemos calificar, más o menos, con jugar en “la Champions” en lo que a EFQM se refiere (y perdón por la inmodestia).

Pues bien, éste es el escenario: al igual que en las últimas ocasiones, tengo el privilegio y la responsabilidad de actuar de “Team Leader” (“evaluador senior”, que se dice por aquí), de un equipo formado por otras seis personas (un danés, una alemana, un lituano, un español, un francés y un inglés) y nos dirigimos a Islandia, a evaluar a una importante empresa industrial de este pequeño, lejano e interesante país. El equipo que me ha tocado liderar parece que promete y la empresa a visitar también; ya nos conocimos todos hace unas semanas en Bruselas.

 En fin, estaremos allí toda la semana. Intentaré volcar en este blog algunas de las experiencias que vaya viviendo y que puedan resultar interesantes a todos los que andamos en estas historias, que somos muchos. Evidentemente, sin entrar en detalles que infrinjan el compromiso de confidencialidad adquirido en estos procesos.

En breve volveré con el “capítulo 1”.

"Cuatro años de crisis: Qué hemos aprendido y qué debemos hacer"

Con este título se presentaba el encuentro que hemos tenido este miercoles con posterioridad a la celebración de la Asamblea General 2012 de CEBEK (Confederación Empresarial de Bizkaia). Se trata de un acto importante en si mismo (pues es, por parte de la patronal, el acto institucional más importante del año), y sumamente interesante. Además de ofrecer la oportunidad de reencontrarse o conocer a personas con mucho que enseñar por su trayectoria empresarial, las ponencias que se ofrecen en el encuentro y el debate posterior suelen aportar ideas valiosas y muy aprovechables.

Una vez más, el plantel ha sido de lujo: lo ha moderado Carmen Gallastegi, Catedrática de Economía (uno de los mejores profesores, sino la mejor, que tuve en mi etapa de estudiante universitario) y exconsejera del Gobierno Vasco. Y los ponentes : Mario Fernández, actual presidente de Kutxabank y otras muchas interesantes tareas anteriores entre la que se encuentra haber formado parte del primer Gobierno Vasco como Vicelehndakari; y Carlos Solchaga, Ministro en varios gobiernos de Felipe González y actual asesor internacional.

Personas de máxima credibilidad que, lamentablemente, han planteado un escenario bastante negativo para el inmediato futuro. Aunque hay que decir que se han mojado y han trasladado de forma clara, directa y solvente, ideas clave para superar la situación, ..., pero que no van a ser fáciles de implementar.

Pero bueno, lo que me ha llevado a escribir estas lineas ha sido la intervención final de Carmen Gallastegi: ha leído parte del discurso de investidura de F.D.Roosevelt como Presidente de los Estados Unidos en 1933. Es decir, en plena depresión tras el crack del 29. Es un discurso que marco una época; supuso, entre otras cosas, la puesta en marcha de una nueva forma de hacer en materia de política económica, lo que se conoció como "New Deal" y que se basaba el una política más intervencionista para garantizar la cobertura a quienes más directamente sufrían la crisis, reformar los mercados financieros y relanzar la actividad económica.

De hecho, en los primeros cuatro meses de mandato, Roosevelt reformó el sistema financiero, garantizó los depósitos bancarios, limitó la producción agrícola para que subiesen los precios, ayudó a los propietarios incapaces de pagar la hipoteca y puso a miles de parados a trabajar en obras públicas.

Después no todo salió como se preveía (incluso se "interpuso" la II Guerra Mundial...), pero es muy interesante analizar cómo aquellos problemas de entonces son muy similares a los de ahora y cómo las soluciones que ya se barajaban son las que ahora parece que hay que abordar en Europa, a pesar de las dificultades que la propia estructura económica y la configuración política de Europa traen consigo: la reforma del mercado financiero, la aportación de liquidez que ayude a generar demanda aún a costa de la inflación, etc..

 En palabras de los propios ponentes esta crisis es "diferente" e impredecible, pero a la vez merece la pena observar que ya se ha pasado antes por situaciones similares y no está de más aprender de lo que se hizo antes para intentar acertar ahora y en el futuro.

A continuación reproduzco parte del citado discurso, ..., que bien podría ser utilizado en Europa 80 años después... .


Este, en especial, es el momento de decir la verdad, toda la verdad, con franqueza y valor. No debemos rehuir, debemos hacer frente sin temor a la situación actual denuestropaís.
Esta gran nación resistirá como lo ha hecho hasta ahora, resurgirá y prosperará. Por tanto, ante todo, permítanme asegurarles mi firme convicción de que a lo único que debemos temer es al temor mismo, a un terror indescriptible, sin causa ni justificación, que paralice los arrestos necesarios para convertir el retroceso en progreso.

(…)

Los valores han caído hasta niveles inverosímiles, han subido los impuestos, los recursos económicos del pueblo han disminuido, el gobierno se enfrenta a una grave reducción de ingresos, los medios de pago de las corrientes mercantiles se han congelado, las hojas marchitas del sector industrial se esparcen por todas partes, los agricultores no hallan mercados para su producción, miles de familias han perdido sus ahorros de muchos años. Y lo más importante, gran cantidad de ciudadanos desempleados se enfrenta al triste problema de la subsistencia, y un número igual trabaja arduamente con escasos rendimientos.


Únicamente un optimista ingenuo negaría la trágica realidad de la situación. Sin embargo, nuestras penurias no se derivan de una carencia de recursos. No sufrimos una plaga de langostas. En comparación con los peligros que nuestros antepasados vencieron gracias a su fe y a su coraje, aún tenemos mucho por lo que sentirnos agradecidos. La naturaleza continúa ofreciéndonos su exuberante abundancia, y los denuedos humanos la han multiplicado. A nuestros pies se extiende una gran riqueza; no obstante, su generosa distribución languidece a la vista de cómo se administra.


Primordialmente, esto se debe a que quienes gestionan el intercambio de los bienes de la humanidad han fracasado a causa de su obstinación e incompetencia, han admitido dicho fracaso y han dimitido. Las prácticas de los cambistas poco escrupulosos comparecen en el banquillo de los acusados ante el tribunal de la opinión pública, repudiados por los corazones y por las mentes de los hombres.


Ahora debemos devolver a ese templo sus antiguos valores. La magnitud de la recuperación depende de la medida en que apliquemos valores sociales más nobles que el mero beneficio económico. La felicidad no radica en la mera posesión de dinero; radica en la satisfacción del logro, en la emoción del esfuerzo creativo. La satisfacción y el estímulo moral del trabajo no deben volverse a olvidar en la irreflexiva persecución de beneficios fugaces.



Nuestra tarea prioritaria es volver a dar trabajo al pueblo. Esto no es un problema insoluble si lo afrontamos con prudencia. Puede realizarse, en parte, mediante una contratación directa por el gobierno, como en caso de guerra, pero al mismo tiempo llevando a cabo a través de esa contratación los trabajos más necesarios para estimular y reorganizar el uso de nuestros recursos naturales. […] Es posible trabajar en esta tarea mediante esfuerzos precisos para elevar el precio de los productos agrícolas y, con ello, el poder de compra que absorberá la producción de nuestras ciudades. Es necesario esforzarse en ello poniendo término a la tragedia de la creciente desaparición por quiebra de nuestras pequeñas empresas y de nuestras granjas. Podemos facilitar [el empleo] planificando y supervisando en el ámbito nacional todas las formas de transporte y comunicaciones y de otras actividades que presenten claramente un carácter de servicio público […].


 (Discurso del presidente estadounidense F.D. Roosevelt en su investidura el 4 de Marzo de 1933).