En mi última y ya lejana entrada comentaba que estaba a punto de aparecer la versión 2013 del modelo EFQM. Pues bien, como estaba previsto, ha "nacido" hoy, miercoles 10 de octubre; en el marco del Foro anual de EFQM. Es el evento donde se entregan los premios anuales a las organizaciones que han alcanzado en toda Europa la máxima valoración con respecto al modelo. En esta ocasión, la premiada con el máximo galardón ha sido una planta que Robert Bosch tiene en Alemania, al norte de Baviera.
Pero premios aparte, la noticia hoy estaba en la presentación del nuevo modelo y en que, por fin, se desvelaría cuáles son esos cambios que se han introducido. ¿Son muchos?; ¿son de fondo?; ¿cambian radicalmente el modelo? o, por el contrario, ¿sólo se trata de una adaptación a los tiempos?. Vamos a ver, ... .
Para que todo el mundo se quede tranquilo; no han cambiado ni el número ni la denominación de los criterios y subcriterios; tampoco ha cambiado esta vez (ya lo hizo con la nueva versión de 2010) la ponderación de los criterios y subcriterios para la obtención de la puntuación total final.
Sí que han cambiado los contenidos de cada subcriterio y la consideración de los conceptos fundamentales. Es muy interesante el cambio que se da en la redacción de los criterios de resultados, reforzando la idea de que cada organización tendrá que centarrse en su propia actividad, en sus grupos de interés y en la obtención de resultados SOBRESALIENTES y SOSTENIDOS. Pero me voy a centrar en lo que, sin duda, va a resultar una propuesta llamativa y, quizás, sorprendente: los nuevos conceptos fundamentales de la excelencia.
El nuevo modelo incorpora dos conceptos "nuevos". Si pongo las comillas es porque son nuevos en cuanto a que aparecen formulados como tal, pero no son conceptualmente nuevos porque siempre habían estado (o debían haber estado) en la base fundamental de la gestión basada en la excelencia.
El primero de ellos: "Desarrollar la capacidad de la organización". La denominación en sí no parece muy sugerente, pero en la definición se subraya la idea de que una organización excelente es capaz de gestionar eficazmente el cambio para desarrollar sus capacidades a futuro, incluso más allá de los límites de la propia organización. Es decir, se subraya la idea de la gestión eficaz del cambio. Una empresa excelente no puede ser una empresa conformista o reactiva; debe demostrar inconformismo productivo. Todo un reto.
Y el segundo "nuevo" concepto: "Gestionar con agilidad". ¡Genial!. ¿Cómo no estaba antes esta idea entre los conceptos fundamentales?. Está en el ADN de la excelencia. la organzación excelente es aquella que sabe responder de forma rápida, efectiva y eficaz a los nuevos retos que le presentan las oportunidades y amenazas de su entorno. Con rapidez, con agilidad, con cintura, con flexibilidad, ... . En los tiempos que corren (y en los que vendrán) o reaccionamos rápido o nos quedamos atrás. Y una empresa que apuesta por EFQM y la excelencia en la gestión debe distinguirse no sólo por hacer las cosas mejor que los demás, sino por hacerlas antes y con mejores resultados.
Y aquí viene la sorpresa; si se mantiene el número de conceptos clave... ¿cuáles se han "suprimido"?. Ahí va: "gestionar por procesos" y "desarrollar alianzas". Obviamente, no es que hayamos cambiado parte de la herencia genética (es imposible). Simplemente se subrayan otros aspectos, ... . Mi lectura es que estos conceptos están cubiertos en los nuevos. Las ideas que se recogen en el desarrollo de las capacidades recoge y amplía la idea de trabajar con terceros de forma compartida para alcanzar beneficios mutuos. ¿Y cómo no vamos a necesitar la lógica de la gestión por procesos para gestionar con agilidad?. la verdad que me alegro del cambio. Nos va a servir para ayudar a aclarar, espero que de manera definitiva, que la gestión por procesos no es hacer flujogramas y procedimientos; sino que se trata de buscar la forma más ágil y efectiva para llegar al cliente, respondiendo y supernado sus expectativas, a través de una gestión transversal y basada en equipos multifuncionales. De hecho, no ha desaparecido el criterio 5. Sigue ahí. En el centro del modelo, ... .
En fin, habrá a quien le parezca una lata. Quien crea que sólo se hace para complicarlo un poco más, para vender más cursos, ... . Pues no me voy a meter a discutir éso. Pero creo firmemente que, en todos los ordenes de la vida, el éxito futuro se basa en la evolución del presente. Y que si no nos adaptamos, ..., nos extinguimos.
En unos días prometo volver con el capítulo 2, con más detalles y/o reacciones ante este nuevo avance en la evolución del referente de la excelencia... por excelencia.
¿Cuándo empiezan los encuentros para meditar y analizar los cambios? :)
ResponderEliminarPorque asomarse a la profundidad que pueden adquirir esos "nuevos" conceptos produce un poco de vértigo ¿no?.
¡Hala, como dice Iñaki, ya tenemos lectura de piscina... cubierta!
Saludos,
ya este mismo mes desde EFQM y desde el resto de organizaciones asociadas, se van a ir programando los encuentros que demandas. Para que no de vértigo y evitar que nos quite las ganas de asomarnos.
EliminarSi he entendido bien, las modificaciones fundamentales en el modelo centran su foco en la gestión eficaz y ágil del cambio en las organizaciones. Suena muy bien. Imagino que algo que parece tan sencillo y obvio ha necesitado unas cuantas horas de cocción.
ResponderEliminarSin embargo, hay un aspecto clave cuya gestión ágil y eficaz no contempla el modelo. Me explico: Hablar de direccion, implica hablar del cambio. Si dirigimos una organizacion sin cambio, estaremos dirigiendo nuestro Status Quo y, teniendo en cuenta que nuestro entorno es cambiante por naturaleza, nos dirigiremos irremediablemente hacia un callejón sin salida. La gestión del cambio corresponde hacerla a la Direccion. Eso si, la complejidad del cambio, la velocidad y el momento del mismo son variables que pueden y deben ajustarse adecuadamente para que la Direccion no "se quede sola".
Pero es que, ademas, el cambio, genera ansiedad y, por regla general, las Personas que debemos gestionar el cambio ágil y eficazmente, desarrollamos complejos mecanismos de defensa que imposibilitan llevar a cabo los cambios planteados. Ya sea un cambio de estructura en la organización, ya sea un cambio en la organización del trabajo.
Y es curioso observar que, cuando se implementa un cambio en una organización, aun cuando ha sido comúnmente aceptado por todos, surgen resistencias frente al mismo. Este aspecto me hace pensar que algo mas que lo que se ve a simple vista debe haber en el comportamiento humano en las organizaciones y que- precisamente sobre aquello que "opera por debajo de la superficie"- es donde deberíamos realizar nuestro aporte de valor.
Podríamos concluir que hablar de Direccion implica trabajar el cambio y que ese cambio genera ansiedad y resistencias al cambio, dificultando el objetivo de los nuevos conceptos incluidos en el modelo: gestión ágil y eficaz del cambio.
¿Donde se gestiona este aspecto tan importante para la Direccion y las Personas de una organización en el modelo?
Pienso que el modelo es una buena herramienta para una organización pero solo si incluye en su estructura el modo de gestionar la parte psicosocial que toda organización tiene aunque, en demasiadas ocasiones, este aspecto se obvie, mirando hacia otro lado.
Pues de acuerdo con tu reflexión y no voy a ser yo el que te de lecciones en ese campo. Está claro que lo más delicado del cambio es que los protagonistas somos las personas, el material más sensible en el amplio sentido de la palabra... . Y es ahí donde el liderazgo tiene que esmerarse. Si se cambian las estructuras dejando al margen las personas no hemos hecho nada. Seguro que tendremos que ir haciendo nuevas reflexiones.
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